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    中國聯通混改案例:擁抱互聯網,轉型新經濟
    來源:和君集團 | 作者:王紹凱、吳敏鈺 | 發布時間: 2020-05-08 | 4482 次瀏覽 | 分享到:


    一、中國聯通基本介紹

    中國聯合網絡通信集團有限公司(英文名稱China Unicom、簡稱“中國聯通”、“聯通”)主要經營GSM、WCDMA和FDD-LTE制式移動網絡業務,固定通信業務,國內、國際通信設施服務業務,衛星國際專線業務、數據通信業務、網絡接入業務和各類電信增值業務,與通信信息業務相關的系統集成業務等。
    2017年8月16日,中國聯通董事長王曉初在中期業績發布會上公布混改方案,宣布將引入包括騰訊、百度、京東、阿里巴巴在內的多位戰略投資者,認購中國聯通A股股份。

    中國聯通作為第一家央企集團層面的“混改”試點企業,承擔著為混合所有制改革探索蹚路、積累經驗的使命。

    二、改革背景

    混改背景一:運營商被“管道化”,業績增速大幅下滑

    互聯網的蓬勃發展、流量的快速增長并沒有催生運營商收入同樣的快速增長,運營商只提供基礎電信服務,流量的附加值——內容價值被互聯網廠商攫取,2G/3G時代的增值業務不斷弱化,4G時代數據流量收入成為運營商主要收入來源。


    2015 年“提速降費”政策被提上日程,并連續三年寫入政府工作報告。這一政策要求運營商提高上網速度的同時降低流量費用,旨在發揮基礎網絡對于新一代信息技術產業的帶動效應,讓利于民、讓利于數字經濟。

    兩個因素共同促進之下,運營商徹底淪為數據管道提供商,失去了流量所承載的附加值。

    混改背景二:聯通在三家運營商中喪失競爭優勢

    在運營商整體業績增速下行的背景下,無論是移動業務還是固網業務,聯通均墊底,逐步失去了競爭力:

    一方面,其移動網業務由于拿到FDD牌照后才開始規模建網,錯失4G先機,被中國移動徹底拉開差距,4G用戶數甚至被電信超越;另一方面,中國移動在固網領域后發制人,寬帶用戶數迅速增加成為行業第一,聯通則從第二跌至第三,且與前兩名的差距逐步拉大。

                                                                                                                        

    上述兩點綜合起來,最直接體現在了中國聯通糟糕的財務報表上,2016年聯通的營業利潤首次為負,來到了不得不改革的時間點。

    2016年底為全國4G網絡建設的第一個階段,三大運營商均在全國進行了部署,移動用戶數也大部分完成了4G手機的升級,聯通的4G 基站只有74萬,大幅弱于移動,小幅弱于電信,聯通要想在后續的競爭中提高自己的份額,勢必要加強網絡假設。運營商有天然的規模效應,因此移動和電信的凈利率均高于聯通,但是2016年聯通凈利率快速惡化顯然是自身經營的問題。如何提高經營效率,提升員工活力,也是改革必須解決的問題。

    2016 年,聯通資本開支721億,靠經營活動已經無法支撐,只有靠不斷舉債,公司的資產負債率攀升到了63%的歷史最高水平,流動負債創歷史新高,當年要償還的利息費用就達到了近40億,自由現金流只有74億。這給聯通后續的資本開支帶來了極大的挑戰,導致 2017 年資本開支迅速下滑,直到混改完成后才逐步加強。

    在這改革前夕萬馬齊喑的時候,聯通也有著顯而可見的改革優勢,即與BAT具有戰略合作的基礎。

    2016年9月底,時任發改委副主任劉鶴首提“6+1”混改試點集團,中國聯通在列。

    2016年3月18日,中國聯通與騰訊簽署戰略協議,雙方在基礎通信服務基礎上,將重點在互聯網+與創新業務上展開合作。

    2016年11月2日,中國聯通與百度在青島簽署了戰略合作協議,宣布了雙方充分發揮各自領域的優勢資源,以資源置換、技術互補、成果共享等方式在 O2O、移動互聯網、人工智能、大數據、通信基礎業務等領域開展深度合作;。

    2016年11 月12日,中國聯通與阿里巴巴在杭州簽署戰略合作框架協議
    至此,聯通與 BAT 三家互聯網巨頭全部簽約達成合作。



    三、改革實踐

    (一)引資本:2017年8月21日,中國聯通混改方案終于塵埃落地

    在中國聯通發布的專項公告中稱,在本次混改過程中,公司擬向戰略投資者非公開發行不超過約90.37億股股份,募集資金不超過約617.25億元;由聯通集團向結構調整基金協議轉讓其持有的中國聯通約19.00億股股份,價格為6.83元/股,轉讓價款約129.75億元;向核心員工首期授予不超過約8.48億股限制性股票,價格為3.79元/股,募集資金不超過約32.13億元。上述交易對價合計不超過約 779.14 億元。



    值得一提的是,在方案的股份比例設置上,國有資本的股份占比依然高達53%(聯通集團36.67%、中國人壽10.22%、結構調整基金6.11%)

    完成定增后,聯通獲得注入資金750億元。在償還了大量的短期借款后,2017年公司資產負債率顯著降低,自由現金流大幅增加,資產質量實現了一定程度的好轉,為后續 4G 網絡的增強以及5G網絡的試驗提供了有利環境。



    (二)健體制:聯通推出系統性“集團激活”改革措施

    1、瘦身健體

    2017年9月1日,中國聯通面向各分公司下發了《中國聯通瘦身健體精簡機構實施方案》。該方案采用四級結構組織定位,將總體劃分為集團總部、省級分公司、地市分公司以及縣分公司/網格(基層經營單元)四個層級;總體思路是落實公司聚焦戰略和“三個一切”的經營管理理念,瘦機構臃腫之身,改人浮于事之象,健高效管理之體,打造“小管理、大操作、強協調”組織架構。



    2、改革基層單位管理模式,推行“劃小承包”制及合營公司改革

    以縣市為單位統一組織,內部員工或者外部代理商均可參與承包競標,成為某一生產場景的 CEO,對承包 CEO 充分授權,對其進行收入毛利考核與增量收益分享。聯通可通過這一舉措實現“大公司”回歸創新型“小公司”,激發底層員工活力,完成倒三角業務支撐。

    除了“劃小承包”,云南省分公司進行承包運營改革,有望在全國推廣。

    2017年,云南省分公司首期先后在保山、怒江、紅河、曲靖、昭通、楚雄、普洱七個州市進行社會化合作改革,授權民營運營公司進行接入網資產代管、網絡承建、網絡代維、全業務代理,以利潤為標的委托民營運營公司承包經營;原聯通人員轉換身份,90%以上轉入民營運營公司,確保核心員工持股,確保員工和企業利益一致。改革最終引入建設資金12億元,新建7400個4G基站,全年收入提升17.7%,實現減虧2.5億元。

    2018年,中國聯通面向全社會招納民營企業作為合作伙伴,以利潤為標的承包云南聯通全省范圍的全業務運營,首期合作期為十年。同年12月,中國聯通正式與華通譽球亨通光電聯合體、中電興發、亞錦科技鵬博士聯合體簽署了社會化合作,將負責出資建設云南聯通下屬昆明等五個州市分公司的接入層網絡以及全省創新業務平臺。



    3、限制性股票激勵

    中國聯通2018年4月獲批首期員工持股方案:公司此次授予核心員工7752人(覆蓋董秘、財務負責人及中層管理人員、核心管理人員及專業人才),授予價格為3.79元/股,授予數量為7.94億股。

    公司盈利指標:本次激勵計劃采取分期勻速解鎖,三期解鎖比例分別為40%、30%、30%。并對限制性股票的解鎖條件提出業績要求:




    總體來看,解鎖標準既涵蓋了公司盈利指標,以及個人貢獻度予以考慮,考核指標較為嚴格,激發了員工的潛在動力。

    (三)借力新股東:創新商業模式和業務內容

    聯通混改重要投資者除了金融企業、產業集團和產業基金以外,還有BATJ這樣的互聯網巨頭,以及金蝶集團,滴滴出行這樣的垂直行業龍頭公司。公司積極探索與這些行業龍頭的業務合作,創新商業模式。



    在創新業務領域,公司加快云計算、大數據、物聯網等重點創新業務的能力培養和規模拓展,不斷強化機制創新,加快創新人才隊伍建設和激勵分配改革,以“云+智能網絡+智能應用”融合經營模式,拉動創新業務實現持續快速突破。

    四、經驗啟示

    中國聯通的混改討論已久,而市場對中國聯通的混改方案市場關注度也非常高,主要原因在于中國聯通混改最為徹底,根據此次披露的混改方案,聯通集團股份從 63.7%降低至36.67%,并引入BATJ作為戰略投資者,力度相當大。此外,混改對于中國聯通經營的改善效果已經初步顯現,混改后聯通的經營效率在2017年、2018年有明顯的回升。

    聯通混改方案中有兩大看點:

    一是引進了“具有協同效應和領先優勢的戰略投資者”,《中國聯通關于混合所有制改革有關情況的專項公告》指出,中國聯通混合所有制改革試點擬通過整體設計,積極引入境內投資者,降低國有股權比例,將部分公司股權釋放給其他國有資本和非國有資本,實質性地推進混合所有制改革。

    二是引入員工持股計劃,“擬建立員工與企業利益共享、風險共擔的市場化機制”。

    實際上,目前廣泛討論的混改模式主要有兩種:
    (1)引入戰略投資者;
    (2)股權激勵與員工持股。

    混改本質上是國企股權的部分讓渡,但具體適用范圍有所不同。

    五、延伸閱讀

    在文章《央企專業化子公司混改案例:中糧肉食》分析中,我們總結過中糧的混改模式是在專業化業務平臺層面進行混改,推動建立市場化的體制機制,從而提高生產運營效率,提升持久競爭力。

    但是對于聯通來說,在行業分類上屬于通信領域,但國內三大運營商(移動、電信、聯通)本質上屬于公共服務性質,而且其行業地位具有很強壟斷性質,不太可能采用市場化的混改方案。因此,在這樣的條件下,引入“具有協同效應和領先優勢的戰略投資者”通過“互聯網+”改善企業管理,增加協同效應,是一種比較合理的路徑。

    進一步思考,在紡織服裝、農林牧漁、輕工制造、醫藥等競爭性領域,國企比重較輕,優勢較小,可以參考中糧集團的市場化混改模式,加強市場化的競爭與改善激勵機制;但是在交通運輸、公用事業、國防軍工、非銀金融等壟斷領域,國企比重較重,優勢較大,可以參考中國聯通的“互聯網+”混改模式,擁抱互聯網,轉型新經濟,以促進產業鏈商業模式的升級。



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